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Les Télé centres émergent de l'horizon ...

reseau.jpgUn télécentre doit il contribuer à résoudre la fracture numérique auprès de publics fragilisés, ou bien constituer un équipement dédié aux « professionnels » qu’ils soient indépendants, salariés de TPE, grandes entreprises ou d’administrations ?  Ces deux objectifs apparaissent plus complémentaire qu’antagonistes, chacun étant digne d’intérêt, mais encore faut il que chaque structure se positionne clairement sur le type d’usages privilégié.

L’étude de marché menée par Seine-et-Marne Développement et le cabinet LBMG Worklabs auprès de 27 grandes entreprises franciliennes (dont Areva, Atos, Cap Gemini, Dassault, IBM, SFR, Siemens, Vivendi …) et 150 TPE-PME et indépendants de Seine-et-Marne affiche sans ambigüité la couleur : la cible recherchée est bien le monde professionnel. C’est l’objet de ce billet, nous reviendrons prochainement sur l’autre cible, même si des structures mixtes peuvent également être envisagées. Car il faut rester circonspect, l’expérience des Smart Work Centers d’Amsterdam, démontre que le succès économique n’est pas toujours au rendez vous et que le plus souvent il résulte d’une combinaison très concrète : qualité du business plan, implication des porteurs du projet, valeur ajoutée apportée aux télétravailleurs du secteur.

Incontestablement en France, la réflexion autour de ce nouveau concept émerge, prioritairement portée par les territoires,  qu’ils soient ruraux  ( vercorscantal …)  : lutte contre le désenclavement et la fracture numérique, ou péri-urbains avec pour cible la limitation des transports quotidiens des habitants, souvent supérieurs à 3 heures par jour (notamment dans la grande couronne). Toutes les études témoignent de l’intérêt du concept : tant pour le salarié (voir la note précédente), que pour les entreprises, de plus en plus confrontées à la nécessité de réduire leurs charges de fonctionnement et d’agir en faveur de l’environnement (responsabilité environnementale et sociale). 

 Je vous propose un rapide focus sur ce nouveau concept, qui avant de pouvoir incarner un modèle économique  « viable », doit représenter une réelle valeur ajoutée apportant des réponses pertinentes aux besoins de ses utilisateurs tant sur le concept, que les couts ou la nature des services proposés …

 

 

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Pour constituer une véritable alternative,  un télécentre se doit d’être utile, pratique, polyvalent, évolutif et surtout attractif afin de répondre aux besoins de ses utilisateurs potentiels : du travailleur indépendant au salarié de structures de plus en plus importantes. 

Autant d'exigences qui doivent susciter et inspirer la palette de services à proposer : bureaux et espaces privatifs pour les missions ayant besoin de confidentialité ou de concentration, espaces de travail partagé (« coworking ») facilitant échanges, rencontres ou travail collaboratif, salles de réunions mutualisées (vidéo projection, formation …), services spécifiques (vidéo ou audio conférences, téléprésence …), ou périphériques (salle de rendez vous, secrétariat …).

 

la-cantine.jpg La Cantine » (151 rue Montmartre à Paris) est une bonne illustration du concept, bien que ce 1er espace de travail collaboratif (« coworking space ») soutenu par la Région Ile de France, entièrement conçu pour le travail partagé, ouvert aux réseaux internationaux qu’ils soient artistiques, graphiques, liés à la recherche ou au monde de l’enseignement, ne soit pas réservé aux seuls professionnels.

Connecté à la fibre optique, ce lieu de rencontre, d'informations, d'échange, facilitateur de synergie entre différents acteurs des technologies numériques, met à disposition un open space de 14 postes de travail, un espace partagé de 14 postes de travail individuels et un café ouvert à tous.
"Détail" important, ce « coffee shop » est situé en plein Paris, et correspond donc à une lecture très urbaine, voire métropolitaine de la problématique des télécentres.
Il faut oublier le "copier coller", la prise en compte des éléments de contextualisation sont primordiaux et incontournables dans la réussite de telles initiatives, pour être pertinentes celles ci doivent apporter des réponses adaptées aux territoires comme à son environnement, qu'il soit économique, culturel ou social.

 

 

L'initiative Télécentre 77

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L’étude menée par « Seine-et-Marne Développement »  se positionne sur une toute autre échelle, le département.
L'enquête support réalisée pour l'occasion, a permis de rassembler des éléments utiles à la constitution d'un modèle économique pertinent, intègrant, trés en amont, les contraintes liées aux spécificités de ce département, réelles, c'est un des plus étendu de France, comme de ses populations (rurales, péri urbaines et urbaines), et surtout de l’état déplorable de son réseau numérique.

Objectif poursuivi : mettre en place dès 2012, quelques télécentres pouvant jouer le rôle de  «démonstrateurs» d'un concept encore à affiner, pas définition donc, évolutif.
Cette expérimentation prolonge les différentes initiatives menées par le Conseil Général de Seine et Marne depuis 2004, très volontariste dans le domaine des communications numériques : généralisation du haut débit, implantation d’un réseau de fibre optique sur l’ensemble du département (réseau sémaphore), étude sur le développement des usages numériques.
 
L’enquête réalisée sur le terrain a permis de relever certaines pistes de réflexion :
  • plus de la moitié des indépendants travaillent en dehors d’un bureau classique, et 47% d’entre eux pourraient être intéressés par des places en télécentres.
  • 37% des TPE/PME qui pratiquent le travail à distance le font depuis un tiers-lieux (café wifi, centre d’affaires…),  24% d’entre-elles peuvent être intéressées par des télécentres.
  •  16% des grandes entreprises sondées, envisagent de prendre des places en télécentres dès 2012 (secteur des nouvelles technologies), 89 % sont intéressées sur le  plus long terme. Une tendance sociétale qui devrait croitre, usage vaut plus que possession !
 
La suite logique de cette première vague d'expérimentation, devrait être la constitution d’un véritable réseau, déployé sur l’ensemble du département, permettant de constituer une offre qualitative cohérente, basée sur la mutualisation de services et ressources, la création d’une plateforme de réservation commune, l’élaboration d’une norme de qualité de service (label ?) …
L’intérêt pour le territoire est évident : développer son attractivité résidentielle et économique, promouvoir un nouveau modèle de développement plus économe en ressource et en émissions de CO², créer des emplois, améliorer la qualité de vie des habitants et l’efficacité des entreprise.
La future structure a également pour vocation d’accompagner les futurs porteurs de projet : ingénierie, aide au montage organisationnel, économique, juridique et financier (fonds régionaux, européens…), mutualisations, , promotion du réseau …
 
 
 
 Définir un modèle économique viable

Il me semble utile de rappeller quelques fondamentaux. Le domaine du virtuel obéit également à la règle «business is business ». La magnifique envolée insouciante des bulles spéculatives qui ont caractérisé la net économie et ses start-up appartient au passé, il est vrai que le réveil a été plus que rude, la bulle ayant explosée en vol, le contexte actuel appelle chacun à plus de responsabilité et de prudence.
Pour porter un projet de cette nature, il faut une dimension critique minimale. Le porteur du projet devant apporter une réelle valeur ajoutée. Cela nécessite de réunir locaux, matériels, savoir faire technique, et l'impératif de rassembler un budget significatif, tant en investissement qu’en fonctionnement. Il est pourtant probable que le retour d'investissement ne soit pas immédiat; si l’audience ne peut que croitre, correspondant à une tendance sociétale affirmée, cette progression risque de demander du temps.
Sans aide financière extérieure (subventions de collectivité par exemple), les premiers exercices risquent fort de ne pas être excédentaires. Il est nécessaire que le business plan, intègre tous ces paramètres (location du foncier, aménagement, acquisition des matériels …) comme les incertitudes soulevées. 
 
 
Les tarifs des prestations doivent être également incitatifs. Que le projet soit porté par une association, un GIE, une SARL, une SCOP ou tout autre type de structure et proposer des services utiles et attractifs.
Les financements des télécentres peuvent être privés, publics ou mixtes, l’intervention publique s’expliquant logiquement  par le rôle structurant du concept dans l’aménagement du territoire. Pour illustrer concrètement ce propos, rappelons que l’Arseg (association des directeurs et des responsables de services généraux) a estimé le coût annuel d’un poste de travail dans une entreprise, à 17 335 euros (2010), soit 80 euros par jour ouvré. Les tarifs des télécentres se doivent d'être plus compétitifs, surtout lors de la phase de lancement et d’amorçage, afin d’inciter entreprises  et professionnels à les considérer comme une alternative intéressante et une piste d’économies potentielles.
D’autant que des services complémentaires peuvent être également source de revenus : secrétariat, impression, location de salles de réunions ou de formation, visioconférence …
 
Concernant les services, soulignons tout  l’intérêt de développer des solutions de visio conférences, littéralement pas exploité en France, cette solution qui n'est pas dans notre culture, permet de gagner beaucoup de temps, de limiter stress lié au transport et émissions de gaz à effet de serre, surtout dans un département avecun territoire aussi vaste que la  Seine et Marne. Le choix d’une solution technique unique sur le réseau, en collaboration soit avec des opérateurs (Orange, SFR, Bouygues ou Free), ou des sociétés de communication (à l'exemple d’Amsterdam avec Cisco) peut être une piste de réflexion sérieuse permettant de plus de limiter l'investissement initial.
 
Autre élément important, la confluence entre positionnement du télécentre, bassins de vie et «hubs » de mobilités (pôle multimodal d’échanges, gares …), ces dernières pouvant être également virtuelles, contribuant ainsi à la volonté environnementale et sociale des transporteurs (SNCF, RATP) de diminuer les émissions de GES et le nombre de leurs usagers, lors des pics de transports du matin et de la soirée (pendulaire) et ainsi leur qualité de vie.
 
L’intérêt d’une solution collective, basée sur la mise en place d’un réseau est une évidence : mutualisation, création de services partagés (plateforme de réservation, choix technique …), mais aussi promotion,  diffusion du concept et négociations avec les entreprises ou administrations afin de proposer des locations de bureaux ou d’équipements spécifiques (visio conférence notamment), leur permettant progressivement de réaliser de sérieuses économies.
 
 
Voici quelques éléments de réflexion personnelle.
Incontestablement les télécentres ont la capacité d'apporter des réponses concrètes, pertinentes et adaptées aux entreprises comme aux territoires et à l'environnement. Cependant force est de constater que le contexte social, juridique et économique demeure encore aujourd’hui incertain, d’où l’importance de disposer de porteurs de projets au sens concret développé, afin qu'ils intègrent les différents paramètres évoqués dans ce billet à leur business plan mais également de les aider, surout lors de la phase d'amorçage et de développement, cruciale pour toute start up.
Autre remarque positive, ces projets émanent littéralement de la base (logique de "bottom up"), nous sommes bien devant une pyramide inversée, ou les initiatives remontent du terrain ...
 

Commentaires

  • Merci pour le lien vers l'étude de LBMG. La Seine-et-Marne est la 1ère collectivité locale a avoir entrepris le développement du travail à distance à cette échelle.

    Si on veut être puriste, la Cantine (les Cantine car elles se multiplient en province) n'est pas un télécentre mais plutôt un lieu d'accueil d'événementiels.

    On peut y coworker de manière temporaire mais elles ne sont pas équipées pour accueillir des coworkers ou des télétravailleurs permanents.

    Dans le coworking il existe vraiment une dimension communautaire, ce qui distingue les espaces de coworking des hôtels d'entreprise par exemple. Un télécentre doit donc intégrer cette vie communautaire s'il ne veut pas rester vide.

    Ces petites distinctions sont en fait importantes pour rompre avec la vision de la Datar d'il y a 20 ans : un lieu, une action. Aujourd'hui les télécentres sont multi fonctions, multi usages ;-)

  • Salariés, entreprises, les 12 conditions de réussite du télétravail

    Publié le 03/04/12 par ANACT

    Une enquête de l'OBERGO montre que le télétravail se traduit par une amélioration de la qualité de vie, mais aussi par une augmentation du temps et de la charge de travail.
    Pour les salariés comme pour l'entreprise, des recommandations sont proposées pour réussir ce type d'organisation du travail.


    L'OBERGO - l'OBservatoire du télétravail, des conditions de travail et de l'ERGOstressie - a rendu publique le 9 mars 2012 les résultats d'une enquête sur les conditions de réussite du télétravail. Menée de mai 2011 à février 2012 avec l'aide de la CFDT Cadres, elle a permis d'interroger 350 salariés ayant une expérience réelle du télétravail à domicile.

    L'étude pointe d'abord que les télétravailleurs ressentent une amélioration de leur qualité de vie. Mais que celle-ci va de pair avec une augmentation de leur temps et de leur charge de travail.

    Pour l'Obergo, ces résultats viennent conforter les enseignements tirés de travaux précédents : réussir le télétravail serait accepter de supporter les exigences du paradoxe « plus de temps et de charge de travail / plus de qualité de vie ».

    Plus précisément, le télétravail apparaît pour les personnes interrogées comme une source d’amélioration dans les domaines suivants :

    • qualité de leur vie personnelle (travail + hors travail) : 90% des réponses (82% si pas de contrat, 76% si télétravail à 100% du temps et 73% si télétravail non volontaire à 100%) ;
    • qualité de vie familiale : 84% (81% chez les femmes et 87% chez les hommes) ;
    • marges de libertés dans la gestion du temps : 83% ;
    • diminution du stress liés aux transports : 81% ;
    • répartition « temps professionnels/sociaux/familiaux/personnels » 78% ;
    • amélioration de leur productivité pour l’entreprise : 77% ;


    Cependant, cette amélioration s’échange contre une augmentation :

    • de leur temps de travail : 64% (74% pour les salariés télétravaillant depuis plus de 4 ans)
    • des coûts personnels liés à l'activité professionnelle: 35% (48% si pas de contrat et 46% si pas d’accord d’entreprise)
    • de la charge de travail ressentie : 22% (mais 37% si non volontaire à 100%). Mais dans la partie qualitative de l'enquête, les problèmes liés à la charge de travail sont beaucoup plus importants que ne laissent apparaître les chiffres de l’enquête quantitative.

    Conclusion de l’enquête pour ses auteurs
    pour réussir le télétravail et aimer télétravailler, il faut réunir un grand nombre de caractéristiques peu répandues. Tous les salariés ne peuvent donc pas télétravailler.

    Pour permettre à chacun de se situer, l'OBERGO dresse une liste des conditions de réussite du télétravail. Elle doit aider chacun à être lucides sur les limites du télétravail. Ou à ne pas être abusé par une présentation séduisante de la «suppression des trajets domicile/bureau» ou de la « liberté des horaires » passant sous silence les contraintes.
    Chaque salarié(e) désirant télétravailler peut ainsi « auto-évaluer » sa situation afin d’avoir des éléments de réponse aux deux questions suivantes : suis-je « fait(e) » pour le télétravail ? Aurais-je du plaisir à télétravailler ?

    En complément des conseils aux salariés, des « bonnes pratiques » sont proposées aux entreprise afin de réussir ce type d'organisation du travail.

    12 conditions de réussite pour les salariés

    1. Aimer travailler seul(e), loin du collectif de travail
    2. Disposer d’une triple aptitude à l’autonomie (professionnelle, gestion du temps, technique)
    3. Être déjà bien intégré aux réseaux professionnels internes de l’entreprise ... pour diminuer le risque d’isolement
    4. Être conscient de la nécessité du télétravail à temps partiel (ne pas dépasser 3 jours par semaine) ... pour diminuer le risque d’isolement
    5. Faire partie d’une famille télétravail-compatible (conjoint mais aussi enfants selon les âges)
    6. Habiter un logement télétravail-compatible: surface, réseaux, ... mais aussi environnement
    7. Accepter l’idée de vivre le paradoxe « Plus de temps et de charge de travail/ plus de qualité de vie »
    8. Avoir négocié et signé un contrat écrit de salarié en télétravail
    9. Avoir un rapport de confiance très grand avec l’entreprise et le management
    10. Occuper un emploi « télétravaillable »
    11. Exercer un métier intéressant rendant supportable un temps de travail pouvant être plus long
    12. Avoir une fonction bénéficiant d’un fort degré d’ «autonomie» dans l’organisation et pouvant être gérée selon les modalités de la «gestion par objectifs»

    12 conditions de réussite pour les entreprises

    1. L’entreprise doit être pleinement convaincue que l’amélioration de la qualité de vie au travail et hors travail des salariés est une source d’augmentation de la productivité
    2. Admettre que cette organisation du travail repose sur la confiance réciproque entreprise/salarié(e)
    3. Prendre les moyens de maintenir le lien social : nécessité du télétravail à temps partiel (ne pas dépasser 3 jours par semaine)
    4. Gérer la mise en place de cette nouvelle organisation comme celle des autres changements
    5. Informer et convaincre toute la ligne hiérarchique sur les raisons et objectifs du changement
    6. Négocier un accord d’entreprise sur le télétravail avec les organisations syndicales
    7. Concevoir et mettre en place de nouvelles procédures pour la gestion à distance
    8. Mettre en place des formations pour toute la ligne hiérarchique, les télétravailleurs et leurs collègues
    9. Reconnaître les particularités du « travail nomade » et du « télétravail occasionnel »
    10. Justifier et expliquer que le télétravail n’est pas adapté à tous les métiers
    11. Justifier et expliquer que le télétravail n’est pas adapté à tous les salariés
    12. ... mais reconnaître que le télétravail n’est ni une récompense, ni un privilège réservés à certains.

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